Posts Tagged ‘การบริหารธุรกิจ’

Yonok CRM Team

Friday, November 20th, 2009

ในขณะนี้มหาวิทยาลัยโยนกของเรา  กำลังเปิดรับสมัคร ทีม CRM  ผมในฐานะที่เป็นประธานคณะกรรมการจัดทำแผนการตลาดของมหาวิทยาลัยฯ (ผมคิดว่าคงจะอ้างถึงได้เพราะได้เสนอไปอย่างเปิดเผยแล้วในที่ประชุมประจำปีของมหาวิทยาลัย  และได้รับการแก้ไขเพิ่มเติมโดยคณะกรรมการบริหารของมหาวิทยาลัยเรียบร้อยแล้ว)  ซึ่งได้มีข้อเสนอการจัดตั้งทีม CRM อยู่ในแผนฯด้วย   จึงอยากจะขออนุญาตขยายความเพิ่มเติมเพื่อความเข้าใจในทิศทางเดียวกันว่า  คำศัพธ์ CRM  เป็นชื่อย่อจากคำเต็ม Customer Relation Management  แปลความหมายเป็นศัพธ์ทางการตลาดว่า  “การบริหารลูกค้าสัมพันธ์”  ถ้าจะแปลไทยเป็นไทยก็คือการสร้างความใกล้ชิดสนิทสนมกันระหว่างผู้ขายกับผู้ซื้อนั่นเอง  ถ้ายังมีใครนึกไม่ออกอยู่อีกก็อยากจะให้ลองหันไปดูตัวอย่างของจริง  แม่ค้าขายกล้วยแขกปากซอยเข้าบ้านที่คุณป้าคนขายแกรู้จักกับลูกค้าผู้ซื้ออย่างใกล้ชิดเป็นรายบุคคล  รู้ละเอียดว่าชื่อเรียงเสียงไร รู้จักชื่อเล่น  รู้ว่าเจ้าตัวทำมาหากินอะไร หรือสามี/ภรรยาทำอะไร มีลูกเต้าเป็นหญิงเป็นชายกี่คน   ที่สำคัญคือรู้ว่าชอบกินกล้วยแขกของแกแบบไหน  ชอบกรอบนอกนุ่มในชนิดใช้กล้วยสุกงอมมาทอด  หรือจะชอบแบบกรอบกรุบกรับแบบใช้กล้วยห่ามมาทอด  นี่แหละครับคือ CRM หรือการทำตลาดส่วนย่อยเฉพาะบุคคลเป็น Personal Marketing แบบ 0ne-to-One Marketing เลยทีเดียวครับ  เพราะคุณป้าเธอผลิตและขายกล้วยแขกได้ด้วยความรู้จักและคุ้นเคยกับคนในละแวกนั้นนั่นเอง  ซึ่งจะต่างไปจากการทำตลาดเป็นส่วนรวม หรือที่เรียกเป็นภาษาวิชาการว่า Mass  Marketing  แบบเดิมที่หวังผลในวงกว้างไม่เจาะจงลูกค้าหรือใครคนใดโดยเฉพาะ

 

ถ้าจะมองให้ลึกลงไปก็หมายความว่าจะทำ CRM  แบบนี้ได้ต้องเป็นไปในแนวทางที่เอา “ลูกค้า”  เป็นตัวตั้ง  ถ้าจะพูดเป็นภาษาวิชาการก็  Customer Centric CRM  มิใช่เอาตัวตน  แบบของตน  วิธีการของตน “คนขาย”  หรือเจ้าของสินค้าเป็นตัวตั้ง  หรือจะให้เรียกเป็นวิชาการก็ต้องพูดว่า  Outside In    สิ่งจำเป็นในการจะทำอย่างนี้ได้ต้องหา หรือ ต้องให้ความสำคัญกับการหาหรือการมีข้อมูลของการตัดสินใจซื้อ หรือบริโภคสินค้าของลูกค้าเก่านั่นเอง    และนั่นคือที่มาของการกำหนดเป้าหมายทางการตลาดตามแผนการตลาดฉบับนี้

 

  1. 1.              เหตุผลประการแรกเลยการกำหนดจังหวัดเป้าหมายหลัก  เป็นไปตามกฎ 80/20 ทางการตลาดที่วงการธุรกิจมักจะอ้างอิงว่า  “มีลูกค้าสำคัญเพียง 20 % เท่านั้นที่สร้างรายได้หลักไม่ต่ำกว่า 80%”  นั่นหมายความว่าเราต้องทุ่มเทเวลาและทรัพยากรที่จะใช้ในการตลาดให้กับลูกค้ากลุ่มนี้มากกว่าลูกค้าเป้าหมายโดยทั่วไปอีก 80% ที่เหลือซึ่งจะมีน้ำหนักในการสร้างรายได้ให้เราเพียง 20 % เท่านั้น    ดังนั้นในจังหวัดเป้าหมายหลักนี้ก็จะมีกลุ่มโรงเรียนที่เป็นลูกค้าเก่าซึ่งสามารถจะทำ CRM เข้าถึงได้ง่ายกว่าในต้นทุนที่ถูกกว่า  (ตามทฤษฎีทางการตลาดเชื่อว่าต้นทุนการหาลูกค้าใหม่จะสูงกว่าลูกค้าเก่า 5-10 เท่าเลยทีเดียวครับ
  2. 2.              เหตุผลประการที่สองเป็นเรื่องของเวลาปฏิบัติการ  ซึ่งก็เชื่อถือหรืออ้างอิงได้ว่าการขายสินค้าให้กับลูกค้าเก่าจะใช้เวลาน้อยกว่าลูกค้าใหม่กว่า 70% หมายความว่าในการทำกิจกรรมใด ๆ หรืออาจจะสรุปไปถึงการปิดการขายเลยว่าเวลาที่จะต้องใช้กับลูกค้าใหม่กว่าจะทำได้อาจต้องใช้การไปเยี่ยม ประมาณ 10 ครั้งในขณะที่สามารถจะทำได้ที่ลูกค้าเก่าด้วยการไปเยี่ยมเพียง 3 ครั้งเท่านั้นเอง
  3. 3.                เหตุผลประการที่สาม  การทำ CRM  ที่ลูกค้าเก่าหมายถึงที่จังหวัดเก่า กับกลุ่มโรงเรียนเก่า  จะยังผลให้สามารถรักษาลูกค้าเก่าไว้ได้  และเป็นความจริงเสมอว่า “ลูกค้าประจำ”  มีแต่จะบริโภคสินค้ามากขึ้นเรื่อย ๆ   ถ้ารักษาข้อเท็จจริงนี้ไว้ได้จำนวนนักศึกษาใหม่จากกลุ่มโรงเรียนอันเป็นลูกค้าเก่าเหล่านี้ก็จะเพิ่มจำนวนขึ้นเรื่อย ๆ    และถ้าจะเพิ่มเป็นทวีคูณถ้าเกิดเพิ่มจำนวนโรงเรียนในกลุ่มจังหวัดเป้าหมายหลักนี้ได้

 

ข้อสรุป  ก็สามารถจะสรุปได้ว่าถ้าผู้ขายมีอัธยาศัย มีความสนิทสนม  รู้พฤติกรรมการบริโภคสินค้าก็จะเป็น “คนรู้ใจ”ถ้าสามารถมีสินค้าตรงกับความต้องการ  สามารถให้บริการถูกใจลูกค้าได้  ความสำเร็จในการปิดการขายย่อมมีได้สูง   แต่ในการนี้ก็มี  ข้อควรระวัง  ในการทำ CRM และจะต้องมีความพร้อมในการตอบโต้แก้ข้อผิดพลาดอันอาจจะเป็นเรื่องที่เป็นไปในทางลบที่อาจเกิดขึ้นได้เหมือนกันเพราะเป็นสัจธรรมว่าบริการที่ให้แก่ลูกค้านั้นจะทำให้ลูกค้าพอใจทั้งหมดคงเป็นไปไม่ได้  และเฉพาะในจำนวน “ลูกค้าเก่าที่เกิดมีความไม่พอใจ”  ก็จะมีถึง  80 % เช่นกันที่มักจะ “บอกต่อ” ความไม่ประทับใจที่ตนได้รับจากบริการของผู้ขาย  เพราะพฤติกรรมหลังการซื้อนั้นเป็นสิ่งสุดท้ายที่เกิดขึ้นเสมอและสามารถเป็นไปได้ทั้งบวกและลบขึ้นกับแต่ละบุคคลดังนั้นเราจึงฝากความหวังที่จะให้การทำ CRM  แก้ข้อผิดพลาดนี้

( พื้นฐานข้อมูลอ้างอิงจากบทความ Strategy2Win ในหัวข้อ Managing Customer Relationships (Part 7) โดย ผศ. รอ. นพ. ดร. สุมาส วงศ์สุนพรัตน์ ในวารสาร Marketeer ฉบับเดือนมีนาคม ’49)  

 

เขียนมาถึงตรงนี้แล้วก็อยากจะขออนุญาตเอามะพร้าวห้าวมาขายสวนเพิ่มเติม  เพราะการทำงานของทีม CRM  เป็น  Work Force หรือทีมปฏิบัติการตามแนวทางการบริหารจัดการยุคใหม่  ที่ฝากความหวังแห่งการบรรลุผลสัมฤทธิ์ของเป้าหมายของโครงการใด ๆ เอาไว้  เป็นการใช้ทรัพยากรทุกอย่างที่คิดว่าเหมาะสมที่สุดสำหรับภารกิจนั้นตามกำลังความสามารถ หรือ Capacity  ขององค์กรจะทำได้  ขอเขียนถึง Work Force เพื่อความเข้าใจในแนวทางเดียวกันเช่นกัน

กลยุทธ์ท้องทะเลสีคราม –Blue Ocean Strategy

Friday, November 20th, 2009

ระยะเวลาช่วงทศวรรษที่ผ่านมามีการกล่าวถึงแนวคิดเรื่องการบริหารองค์กร หรือการนำเอาทฤษฎีทางการตลาดทฤษฎีหนึ่งมาใช้กันบ่อยมากขึ้นหรือแพร่หลายมากขึ้น คือเรื่องของ Blue Ocean Strategy และในขณะนี้ซึ่งอยู่ในยุควิกฤตเศรษฐกิจ กำลังซื้อของผู้บริโภคในตลาดหดตัว หรือ Demand ลดลงซึ่งก็จะส่งผลให้ Supply ล้นตลาด การแข่งขันในตลาดก็จะสูง ดุเดือดและสิ่งที่คนส่วนใหญ่จะทำเพื่อแข่งขันแย่งเอา Demand ที่เหลืออยู่มาเป็นของตนก็มักจะลดราคาสินค้าทั้งทางตรงหรือทางอ้อมโดยการ ลด แลก แจก และ แถม ทำให้เกิดสงครามหั่นราคาตามกำลังความเข้มแข็งทางการเงิน หรือสายป่านของแต่ละบริษัทฯ ซึ่งก็เรียกว่า เจ็บตัวด้วยกันทุกฝ่ายที่เข้าสู่ปฏิบัติการนี้ดั่งการสู้รบในท้องทะเลจนทะเลกลายเป็นสีเลือด – Red Ocean นั่นเอง จึงเป็นโอกาสเหมาะเป็นอย่างยิ่งที่จะกล่าวถึงทางเลือกที่ทุกคนอาจก้าวออกจากสงครามทางราคาได้

                ศาสตราจารย์ W.Chan Kim ผู้ริเริ่มเสนอทางออกใหม่ว่า Blue Ocean Strategy คือการแนะนำให้นักการตลาดเอาสิ่งที่มีอยู่แล้วมาปรับเพื่อหาช่องว่างและที่เล่นใหม่ โดยยึดแนวคิดการตลาดที่ไม่ต้องเป็นที่หนึ่งในตลาดโดยทำกำไรไม่ได้ แต่ทำให้แค่สามารถครองตลาดให้ได้เท่าที่จำเป็น แล้วสร้างกำไรให้พอเพียงในระดับหนึ่งก็พอ คือพยายามมองหาสิ่งที่ดี หรือผลิตภัณฑ์ที่สนองความต้องการของลูกค้า เป็นที่ต้องการของลูกค้าจริง ๆ ให้ได้พิจารณาปรับปรุง ผลิต และนำเสนออย่างสมเหตุสมผล โดยไม่ต้องนำเรื่องต้นทุน หรือราคาขายมาเป็นตัวตั้ง

               

                หัวใจของกลยุทธ์นี้ คือ

                1.     ลด ทำหารสำรวจผลิตภัณฑ์หาสิ่งที่แฝงอยู่ และไม่มีความจำเป็นสำหรับการตอบสนอง ความต้องการจริง ๆ ของผู้บริโภคแล้วลดลงหรือตัดออกให้มากที่สุด

                2.   ละเว้น ทำการสำรวจกิจกรรมการดำเนินการที่ไม่จำเป็น หรือไม่ก่อให้เกิดการสร้าง Demand โดยตรง แล้วยกเลิก หรือละเว้นให้มากที่สุด

                3.   เพิ่มหรือสร้าง โดยระดมสมองช่วยกันคิดหาทางทำทุกสิ่งทุกอย่างที่จะช่วยเติมเต็มให้ผลิตภัณฑ์สนองตอบต่อความต้องการจริง ๆ ของผู้บริโภค หรือจะช่วยทำให้เกิดการสร้าง Demand ให้เกิด หรือเพิ่มขึ้นได้ในตลาด

                สิ่งต่าง ๆ เหล่านี้คือการสร้างความแตกต่างอย่างตรงกับความต้องการเหมือนหนึ่งเข้าไปนั่งอยู่ในใจของลูกค้าแล้วผลิตสิ่งที่เขาต้องการจริง ๆ มาเสนอสนองความต้องการหรือเดิมเราเคยเรียกกันว่า Customization นั่นเองแต่เมื่อสร้างขึ้นมาแล้วก็นำเข้าสู่กระบวนการสื่อสารให้ลูกค้าเป้าหมายเกิดความรับรู้และตระหนักว่า “นี่คือสิ่งที่คุณต้องการ และสมควรที่ต้องตัดสินใจเลือกซื้อเพื่อสนองความต้องการ” ดังนั้นกลยุทธ์ Blue Ocean จึงเป็นเพียงกลยุทธ์เฉพาะตัวสินค้ามิใช่เป็นกลยุทธ์การบริหารจัดการขององค์กร

ในหนึ่งองค์กรจึงมีสินค้าบางตัวที่ไม่อาจใช้กลยุทธ์นี้ได้ หมายความว่าทั้งองค์กรหากจำเป็นต้องมีผลิตภัณฑ์หรือสินค้าบางผลิตภัณฑ์ที่ยังจำเป็นต้องคงไว้ และขายได้แต่ไม่สร้างกำไร หรือสร้างกำไรได้ไม่มากพอก็ยังสามารถจะดำเนินการเช่นนั้นต่อไปได้ในช่วงระยะเวลาที่ต้องการเพื่อรักษาส่วนแบ่งตลาดหรือด้วยเหตุผลใดเหตุผลหนึ่งเช่นในภาวะปรกติที่ Demand และ Supply มีปริมาณหรือระดับใกล้เคียงกันตามกลยุทธ์การตลาด โดยปรกติวิสัยก็เป็นได้

 

                เมื่อเป็นเช่นนี้การจะใช้กลยุทธ์ท้องทะเลสีคราม จึงจำเป็นต้องมีการปรับตัวอยู่อย่างสม่ำเสมอ ตลอดเวลาเพราะคู่แข่งขันก็ไม่นั่งอยู่เฉย ๆ อีกทั้งพฤติกรรมการบริโภคของลูกค้ารวมทั้งเทคโนโลยีก็เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา องค์กรที่จะใช้กลยุทธ์นี้อย่างได้ผลและมีประสิทธิภาพต้องใช้ความสามารถในการเลือกและปรับปรุงผลิตภัณฑ์ และสำคัญที่สุดต้องมีการปรับเปลี่ยนองค์กรให้เหมาะสมกับการใช้กลยุทธ์ท้องทะเลสีครามนี้

 

                ในโอกาสต่อไปผมจะมาบอกว่า Prof. W. Chan Kim เขาบอกว่าต้องปรับเปลี่ยนองค์กรอย่างไร และทฤษฎี 3E of Fair Process for Changes ของ Prof. W. Chan Kim (การมีส่วนร่วมของพนักงาน –Engagement, การให้คำอธิบาย – Explanation, และการแสดงความคาดหวังที่ชัดเจน –Expectation Clarity) จะช่วยทำการเปลี่ยนองค์กรอย่างไรจึงจะได้ผลครับ

 

 

                (ที่มาของข้อมูลจากรายงานสรุปประเด็นการบรรยายของ Prof.Chan Kim โดย อังศุมาลิน   ศิริมงคลกิจ ในวารสาร Marketteer ฉบับ 110 เดือนเมษายน 2552)

เหลียวหลังแลตนเมื่อวิกฤติมาถึง (1)

Monday, November 16th, 2009

          บทความนี้รวบรวมจากการบรรยายในหัวข้อ “การวางแผนการดำเนินงานโลจิสติกส์อย่างเป็นระบบ” โดย ผศ.ปุ่น   เที่ยงบูรณธรรม มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของโครงการพัฒนาทรัพยากรบุคคลด้านโลจิสติกส์ในระดับผู้บริหารจัดโดยศูนย์วิจัยด้านโลจิสติกส์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ภายใต้การสนับสนุนในโครงการพัฒนาหลักสูตร และการฝึกอบรมโลจิสติกส์ และซัพพลายเชนของสำนักการอุดมศึกษาแห่งชาติ

          คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยโยนกกำลังดำเนินการขอเปิด หลักสูตร “การจัดการโลจิสติกส์ และ โซ่อุปทาน” ขึ้นภายในปีการศึกษา 2552 ที่จะมาถึงนี้ก็พอดีประจวบกับการเกิดวิกฤติการทางเศรษฐกิจที่ประเทศพัฒนาแล้ว และมีขนาดของเศรษฐกิจเป็นอันดับหนึ่งของโลกทำให้เชื่อแน่ว่าผลกระทบจะส่งออกเป็นวงกว้างไปทุกประเทศทั่วโลก

           “แฮมเบอร์เกอร์ดีซีส” กำลังระบาดจากประเทศสหรัฐอเมริกา และระบาดออกไปทั่วโลกด้วยขนาดที่ใหญ่โตของเศรษฐกิจของประเทศของเขา และภายใต้สภาวะโลกาภิวัตน์ที่ทุกประเทศมีกิจกรรมทางธุรกิจปฏิสัมพันธ์ต่อกัน และกันทันที (Real Time) อย่างกว้างขวาง และในขณะนี้พวกเราทุกคนคงทราบกันดีว่าทั่วทั้งโลกกำลังเตรียมตัวรับมือกับผลกระทบ ทำให้คิดขึ้นมาว่าแล้วองค์กรธุรกิจล่ะครับ แต่ละองค์กรเตรียมการหรือยังว่าต้องทำอย่างไร

          ผมว่าเราต้องเตรียมตัวเตรียมความพร้อมขององค์กรของเราเพื่อรับมือกับสถานการณ์แวดล้อมภายนอกที่กำลังจะเปลี่ยนไปเช่นกัน เพราะมันจะเป็นการเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ เราจะอยู่สู้วิกฤติได้ตลอดรอดฝั่งหรือไม่ก็ถึงคราววัดฝีมือของ CEO หรือเจ้าของกิจการกันแล้วครับ

          ผมจึงนึกขึ้นมาได้ว่ากิจกรรมโลจิสติกส์ แลธโซ่อุปทานจะเป็นกุญแจสำคัญต่อไปนี้ถ้าเจ้าของกิจการท่านไหน หรือ CEO ขององค์กรธุรกิจใดไม่ตระหนัก หรือเข้าใจในหลักการ และระบบของ          โลจิสติกส์ และโซ่อุปทานแล้วละก็โอกาสอยู่รอด หรือแข่งขันกับคนอื่นเขาได้ในสภาวะเศรษฐกิจถดถอยที่กำลังจะคืบคลานมาถึงละก็ โอกาสคงจะลดลงไปมากทีเดียวเลยครับ เพราะต่อจากนี้ไปความเก่งที่มีเท่าเดิมนั้นจะไม่พออีกต่อไปแล้ว ต้องคิดใหม่ และติดอาวุธใหม่เข้ากับองค์กรเพื่อที่จะได้แข่งขันแย่งชิงโอกาสที่เหลืออยู่ หรือที่เปิดให้มาเป็นของท่านให้ได้ โลกโลกาภิวัฒน์ใบนี้ท่านก็ทราบดีว่าท่านไม่ต้องกระโดดออกไปแข่งกับใคร อยู่ดีดีก็จะมีคนกระโดดเข้ามาแข่งกับท่าน

          อย่าว่าอื่นไกลเลยครับบางท่าน บางวันเปิดร้านขายโชว์ห่วยอยู่ในซอยดี ๆ จู่ ๆ ก็จะมีร้านเซเว่นมาเปิดที่ปากซอย และเผลอ ๆ ในไม่ช้าก็จะมีข่าวว่า โลตัส หรือคาร์ฟู หรือยักษ์ใหญ่ตนอื่น ๆ จะมาก่อสร้างแถวหัวมุมถนนก็จะตามมาอีกก็ได้ ตกอยู่ในสถานการณ์เช่นนี้ไม่ถึงคราวสู้ก็ต้องถูกบังคับให้สู้ หรือมิเช่นนั้นก็คงจะต้องเตรียมตัวเลิก หรือเปลี่ยนกิจการไปเลยละครับ

          ผมจะเริ่มลำดับให้ทราบว่า โลจิสติกส์ และโซ่อุปทาน คืออะไร และถ้ามีการบริหารจัดการที่ดี ๆ แล้วจะเกิดผลอะไรขึ้นกังองค์กร ซึ่งทำได้ทั้งนั้นครับไม่ว่าเล็ก หรือใหญ่ยิ่งทำเร็วเท่าไรก็จะเริ่มสร้างความได้เปรียบ และความสามารถในการแข่งขันให้กิจการของท่านได้เร็วเท่านั้น “ปราชญ์ หรือผู้รู้ทางการบริหารจัดการโลจิสติกส์ และโซ่อุปทาน” ในประเทศไทยกล่าวกันว่า “บริษัทไทยของเราใช้ทรัพยากรทุก ๆ อย่างไปกับกิจกรรมการตลาดจนถึง หรือเกือบจะถึงที่สุดไปเกือบทุก ๆ องค์กรแล้ว โอกาสสร้างความแตกต่างที่พยายามจะหนีออกจากกันด้วยเทคนิค หรือกลยุทธการตลาดก็เกือบจะหมด หรือมิเช่นนั้นก็เรียกว่ารู้ทันกันจนเกือบจะหมดแล้ว”

          ดังนั้นใครมองเห็นลู่ทางการบริหารจัดการโลจิสติกส์ และโซ่อุปทานได้เร็วกว่าใครจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผลดียิ่งกว่าใครคนอื่น ก็จะสร้างความได้เปรียบ และความสามารถในการแข่งขันได้ก่อน เพราะว่าโลจิสติกส์ และโซ่อุปทานนั้นเป็นแนวทางที่จะส่งผลดียิ่งกว่าที่ใคร ๆ จะคาดคิดว่าเป็นเพียงแค่ขอบเขตของการบริหารจัดการวัตถุดิบ และสินค้าที่เราผลิตเพื่อขายให้แก่ลูกค้าของเราให้ต้นทุนต่ำ ๆ เท่านั้น

          หากแต่ลึกซึ้งยิ่งกว่าเพราะหมายถึง การจัดการเคลื่อนย้ายของวัตถุดิบต่าง ๆ เพื่อการผลิต และตัวสินค้า หรือบริการที่ผลิตขึ้นมาได้ ตลอดจนถึงข้อมูลต่าง ๆ และรวมถึงด้านการเงินอันเป็นหัวใจของธุรกิจในระหว่างผู้ประกอบการจนถึงผู้บริโภคอย่างมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผล โดยมิใช่ทำเพียงแต่เพื่อให้ได้ต้นทุนต่ำสุดอย่างเดียว เนื่องจากภายใต้เงื่อนไขของโซ่อุปทานในยุคนี้นั้น พฤติกรรมของผู้บริโภคเปลี่ยนไป ผู้ประกอบการต้องมีสินค้าคุณภาพที่ลูกค้าต้องการ และสามารถส่งมอบอย่างถูกต้องเรียบร้อยทันเวลา ในสภาพ และราคาที่พอใจ ณ สถานที่ที่ลูกค้ากำหนด ดังนั้นการบริหารวัตถุดิบ และการบริหารการผลิตที่ส่งผลถึงคุณภาพที่แตกต่างกันของสินค้าที่จะผลิตออกมา การบริหารจัดการทางด้านตลาด และช่องทางการจัดจำหน่ายเพื่อสร้างอำนาจต่อรองจนเปิดโอกาสในการ เสนอสินค้าที่ผลิตขึ้นต่อลูกค้าได้เท่านั้นจึงจะขายสินค้า และบริการที่ผลิตขึ้นมาได้มิใช่ราคาถูกแต่เพียงอย่างเดียว

          ว่ากันง่าย ๆ ครับว่า เราต้องเข้าใจ และเห็นภาพของการบริหารจัดการ เพื่อใช้ทรัพยากรของเราอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดตั้งแต่ให้ผู้จัดส่งวัตถุดิบเข้าสู่องค์กรแล้วจัดเก็บ เคลื่อนที่ เคลื่อนย้ายภายในองค์กรเพื่อเข้าสู่กระบวนการผลิตออกมาเป็นสินค้าสำเร็จรูป ทำการเคลื่อนย้ายจัดเก็บ จัดเตรียมเพื่อส่งภายในองค์กร ดำเนินการจัดส่งในรูปแบบต่าง ๆ ให้ถึงมือลูกค้าอย่างประหยัด มิใช่บริหารจัดการให้ต้นทุนต่ำที่สุดเพราะ CEO ต้องไม่มองแค่ประสิทธิภาพ (Efficiency) เท่านั้น แต่ต้องเล็งให้เกิดประสิทธิผล (Effectiveness) ที่ลูกค้าพอใจด้วย

          ลูกค้าสมัยนี้จะบริหารแค่หลักการ การตลาด 4Ps เท่านั้นไม่พอ ต้องสนองความพึงพอใจของลูกค้าให้ได้ คือต้องมีแถมอีก 5Rs คือเป็นสินค้าที่ลูกค้าต้องการ (Right Product) นำไปในที่ที่มีความต้องการ (Right Place) ในเวลาที่ต้องการ (Right Time) ในสภาพที่สมบูรณ์ (Right Condition) และต้นทุนถึงลูกค้าที่เหมาะสม (Right Cost) มิเช่นนั้นลูกค้าก็จะเลือกสินค้าทดแทนอย่างอื่น! ถ้า CEO ท่านใด เจ้าของกิจการท่านไหนมองไม่ทะลุก็ยากละครับ

           ในฉบับต่อไปผมจะเล่าต่อว่าจะเริ่มทำสิ่งต่างๆ เหล่านี้ให้เกิดขึ้นให้เป็นจริงได้อย่างไร?